时间回到2015年。

彼时的白酒行业，刚刚经历了“黄金十年”的狂欢，又面临消费环境的结构性调整。高端白酒市场增速放缓，渠道库存压力增大，终端动销面临挑战。

就在这一年，五粮液做出了一个关键决策：全面启动“百城千县”渠道下沉战略。核心逻辑很简单：既然消费结构在变化，那就把渠道铺到地级市、县城，用更密集的终端网络，承接大众消费和商务宴请的需求。

具体动作包括：

专卖店体系升级：在全国范围内布局“五粮液专卖店”，统一门头、统一形象、统一服务标准。

“万店终端”工程：与各地经销商合作，在商超、烟酒店、餐饮终端植入五粮液专柜。

数字化管控：上线“五粮液云店”系统，实现终端数据实时监控。

这个战略，如果用制造业的思维来理解，就是“铺货”——把产品摆到每一个消费者触手可及的地方，用渠道密度换取市场份额。但问题来了：品牌势能，真的能直接转化为零售动能吗？

“百城千县”战略启动后，五粮液的渠道网络迅速扩张。到2018年，五粮液专卖店数量突破1000家，覆盖全国300多个地级市。

然而，光鲜的数字背后，是难以掩盖的阵痛——而这些阵痛，恰恰是今天许多大型制造企业在转型零售时同样面临的难题。

困境一：品牌势能≠进店率

五粮液专卖店，装修高档、门头气派，员工着装统一，一切都在彰显“中国名酒”的品牌形象。但消费者路过时，心里想的是：“这是厂家直营店，会不会很贵？”“这里只卖酒，没有下酒菜，不太方便。”

这就是典型的“品牌势能陷阱”：消费者认可你的品牌，不代表他们会走进你的门店。在终端，进店率的决定因素往往是：便利性、亲和力、丰富度——而这些，恰恰是“品牌专卖店”需要长期培育的能力。

困境二：专卖店“空心化”——门店模型不清，单店盈利困难

五粮液专卖店的建店成本不低：一线城市旗舰店动辄百万起步，即便是县城标准店，也需要数十万的投入。加上人员工资、租金、装修折旧，单店运营成本居高不下。

但单店产出呢？很多专卖店日均销售额不足万元，有的甚至沦为“形象窗口”，长期处于投入与产出不平衡的状态。

这正是目标受众最核心的痛点：有产品、有品牌，但线下连锁门店模型不清、单店盈利困难。店开起来了，却“连而不锁”，难以形成可持续的商业模式。

困境三：渠道管控与终端灵活性的矛盾

五粮液对终端有一套严格的管理体系：统一价格、统一陈列、统一促销。但到了终端，情况就复杂了：不同区域的市场环境不同，消费能力不同，竞争格局也不同。统一的政策，往往“水土不服”。

这就是制造业做零售的典型痛点：制造业擅长的是“标准化”，而零售需要的是在标准化基础上的“差异化”——如何平衡二者，是所有制造型企业必须面对的课题。

痛定思痛，五粮液在2019年前后开始调整战略。如果说“百城千县”是“铺货”思维，那么新阶段的战略核心，则是“赋能”——让终端真正具备持续运营的能力。

这一战略调整，恰恰呼应了《中国式连锁》一书中提出的核心观点：制造企业做零售，不能停留在“自建渠道”的营销层面，而要从“商业连锁”的高度重构运营体系。

正如书中所言，“跳出渠道做连锁”——品牌专卖系统的成功，需要从战略导向、运营体系、训练体系、督导体系四个维度系统构建。

关键动作一：分级管理，差异化运营

五粮液将全国市场划分为“核心市场”“重点市场”“潜力市场”三个层级，针对不同层级匹配不同的资源投入和政策支持。

在核心市场，重点打造“五粮液文化体验店”——不仅仅是卖酒，而是提供品鉴、定制、餐饮搭配等综合服务。这些体验店，更像是一个“用户运营中心”，而不是单纯的销售终端。

在潜力市场，则采取“轻量化”策略，鼓励经销商以“店中店”或“专柜”的形式进入，降低建店成本，快速铺开网络。

关键动作二：店长赋能——从“看店”到“经营”

五粮液开始系统性地培训终端店长和导购，内容不再局限于“产品知识”，而是涵盖了销售话术、客户管理、社群运营、品鉴会组织等零售技能。

这与《中国式连锁》附录中“连锁专卖店店长实战训练手册”的理念高度一致——店长是连锁专卖体系成功的关键，是经营成败的灵魂人物。从日工作流程到周、月工作规划，从人事管理到商品管理，从促销技巧到导购技能，系统化的训练体系是终端能力提升的基石。

更重要的是，五粮液引入了“店长合伙人”机制试点：让核心店长参与门店利润分成，激发经营积极性。这一机制，在部分区域的试点中，显著提升了单店盈利能力。

关键动作三：数字化工具——让终端“看得清、管得住”

五粮液升级了“云店”系统，为终端提供更实用的数字化工具：

智能订货：系统根据历史销售数据、库存周转率、区域消费特点，自动生成订货建议

会员管理：统一的CRM系统，帮助终端记录客户偏好、消费频次、复购周期

活动支持：总部策划的品鉴会、促销活动，通过系统一键下发，终端执行、反馈、复盘

这套系统的核心价值，不是“管控”，而是“赋能”——让终端经营者有数据可依、有工具可用、有方法可循。

关键动作四：运营督导体系的建立

《中国式连锁》一书中强调，连锁专卖网络的成功需要“规范有效的连锁督导系统”——如果连锁体系不能对旗下网点进行有效监督、指导，连锁就失去了意义。

五粮液在终端赋能过程中，同步建立了分级督导机制：总部督导负责战略执行与标准输出，区域督导负责日常运营指导与问题诊断，门店自查负责日常规范执行。三层督导体系，确保了运营标准的一致性和持续改善能力。

四条启示

制造企业转型零售的关键命题

截至2025年底，五粮液的终端网络已经形成了“旗舰店+专卖店+体验店+店中店”的多层次布局，总数超过2万家。更重要的是，终端质量有了显著提升：核心市场的专卖店，平均单店年销售额稳步增长，部分体验店更是成为区域市场的“品牌地标”。

回顾五粮液这二十年的零售转型之路，有几个关键启示值得所有制造型企业深思：

启示一：品牌势能是起点，不是终点

有品牌、有产品，不等于有零售能力。品牌势能可以帮你“吸引目光”，但能不能留住顾客、转化为购买，取决于终端体验、服务、价格、便利性等综合因素。

启示二：零售的本质是“经营人”，不是“铺货”

工厂思维关注的是“把产品卖出去”，零售思维关注的是“把人留下来”。五粮液从“渠道管控”到“终端赋能”的转变，本质上是从“管理货”转向“服务人”。

这恰恰印证了《中国式连锁》的核心判断：零售的本质不是简单的渠道铺货，而是对消费者的持续经营。

启示三：标准化与灵活性需要平衡

制造业擅长标准化，但零售需要因地制宜。五粮液的“分级管理”策略，本质上是在“统一品牌形象”与“区域差异运营”之间找到了一个平衡点。

启示四：终端能力是组织能力的延伸

没有“零售型组织”，就没有“零售型终端”。五粮液在转型过程中，最大的挑战不是开店，而是培养了一批懂零售、会经营、能服务的终端人才。这比建店本身更重要。

这正是我们二十年来深耕制造企业零售转型咨询的核心价值——从战略导向到运营体系，从训练系统到督导机制，帮助制造企业构建可复制、可持续的连锁零售能力，破解“门店模型不清、招商乏力、单店盈利困难”的核心难题。

未完的答卷

下一个20年，零售怎么走？

站在2026年的今天，五粮液的零售转型之路，依然没有画上句号。新的挑战正在浮现：

消费代际更迭：年轻一代消费者对白酒的接受度与偏好正在发生变化，如何让“老品牌”持续吸引“新用户”？

渠道融合加速：线上与线下的边界越来越模糊，如何构建真正的“全渠道”能力？

成本压力持续：人力、租金、物流成本不断上涨，单店盈利模型如何持续优化？

这些问题，不仅是五粮液的考题，也是所有制造型企业转型零售必须面对的共同课题。

二十年，是一个节点，也是一个新的起点。五粮液的故事告诉我们：制造业做零售，不是简单的“开店卖货”，而是一场组织基因的重塑之旅。这场旅程，没有终点，只有持续进化。

正如《中国式连锁》在二十年前所预见的：“制造企业的商业化冲动，需要跳出营销的思维框架，从商业连锁的高度进行思维与方法的重构。”五粮液的二十年，正是这一预见的最佳注脚。

从“制造品牌”到“商业品牌”的延伸，从“渠道管理”到“用户运营”的跃迁，这既是中国制造企业下一个二十年的必答题，也是中国零售创新的重要探索方向。

二十年，我们见证了中国制造业零售转型的风雨历程；下一个二十年，我们愿与你一同探索终端增长的新路径。